Autor: Friedrich Dürst
Zunächst sollte geklärt werden, auf welche Situation wir heute und vielleicht in naher Zukunft eine Antwort suchen müssen. Oft werden dezidierte Zukunftsszenarien postuliert, die nur dem Propheten dienen. Durch fortschreitende Industrialisierung und Globalisierung haben sowohl Materialfluss als auch Informationsfluss in einer explosionsartigen Weise unser gesellschaftliches Leben beeinflusst. Vor allem die neuen Kommunikationsmedien, genauer deren Systemarchitektur, leisten einen großen Beitrag. Die vielen Teilnehmer, mit ihren hohen Spontanaktivitäten, in einer hohen Koppelungsdichte erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Entstehung nichtlinearer Symptome, die jederzeit maximal überraschen. Dynamik in Form von Aufschaukeln oder Hypes sind an der Tagesordnung. Neue Technologien und Geschäftsmodelle erobern disruptiv die gesättigten Märkte und medial unbedeutende Influencer verbreiten unfundierte Meinungen an ihre siebenstellige Anzahl unkritischer Follower.
Erfolgreiche Unternehmen mit Historie kommen mit dieser zunehmenden Vernetzungsdichte an ihre Grenzen. Die lineare Systemdynamik, in der die Wirkung der Ursache entspricht, wandelt sich zu einer nichtlinearen Systemdynamik, in der unvorhersehbare oder kleinste Ursachen eine gewaltige Wirkung erzeugen. Zunehmende Marktsättigung und Demokratisierung haben eine Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager (Käufermarkt) generiert. Der Indikator VUCA wird meist als Ergebnis bezeichnet, das dieser Dynamik entspringt. Damit ist es unmöglich, vorherzusagen was und wie sich etwas in Bezug auf das Morgen entwickelt. Die Dynamik ist somit die größte Herausforderung bereits im Heute. Prognosen sind dadurch im Ansatz schon autologisch, denn wirkliche Entscheider müssen zukünftig auf Sicht segeln. Steigende Anforderungen und veränderte Spielregeln an die Wirtschaft spiegeln sich in den Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag wider.
Anforderungen an Führung von Morgen
Wir haben eine Systemveränderung durch erhöhte Vernetzungsdichte und im Markt durch Web 2.0 erzeugte Nichtlinearität und Komplexität, in der individuelle Entscheidungen einzelner Führungskräfte immer erfolgloser werden. Aus dieser Begebenheit entsteht der verständliche Wunsch nach Orientierung. „Heute so, morgen so“ prägt nicht all zu selten das Verhalten von machtorientierten Entscheidungsträgern. Menschen in Organisationen spüren diese Unsicherheit. Die Grundlagen von Entscheidungen und deren Begründung in einem dynamischen Umfeld scheinen ihnen zunehmend sinnlos. Dieser Sachverhalt wird auch die "Komplexitätsfalle" genannt, in der natürlich der Drang nach Lösung entsteht!In dieser Situation muss Führung sich fragen, was in dieser neuen Welt der Mehrwert von Führung ist. Damit beschäftigte sich der leider verstorbene Organisationspsychologe Peter Kruse. Er beschreibt unterschiedliche strategische Muster, wie Entscheider komplexen Problemen begegnen.
Ein erstes Muster ist das Verfahren "trial and error". Das schlichte kindliche Ausprobieren ist jedoch in komplexen Situationen keine echte Lernstrategie und nahezu wirkungslos. Eine zweite, oft verbreitete Strategie ist "Ausblenden oder Verdrängen". Hierbei verharren Menschen in ihrem altbekannten Muster und tun so, als ob nichts passiert wäre. Die Strategie, auf die wir in unserem Kulturkreis stolz sind, ist "rationales Durchdringen". Dabei versuchen Menschen, eine Komplexität über die Details zu verstehen. Bei einer weiteren Strategie, der "Vereinfachung", konzentriert man sich auf einzelne Faktoren des Systems, die reduziert oder trivialisiert sind. Diese beiden Strategien sind jedoch nur in einfachen oder in komplizierten Systemen wirkungsvoll.
Komplexität verlustfrei reduzieren
Die fünfte Strategie ist das "emotionale Bewerten", die Intuition. Dabei reduziert das menschliche Gehirn Komplexität durch Musterbildung, die jenseits des rationalen Verstehens hilfreich ist. In dem Moment, in dem man Muster versteht, kann man Komplexität verlustfrei reduzieren. Der Grad an Komplexität in der heutigen Zeit ist jedoch so hoch, dass ein individuelles Gehirn an seine Leistungsgrenzen stößt. Ein Ausweg ist der Begriff des Kollektiven. Durch gemeinschaftliches Reflektieren und Nachdenken sollen Muster verstanden werden, um Entscheidungen zu treffen. Die Antwort auf die gestiegene Vernetzungsdichte der Welt ist folglich die Vernetzung des Kollektivs.
Diese Erkenntnis wurde bereits in den 1950er Jahren beschrieben von einem der Pioniere der Kybernetik, dem Briten William Ross Ashby. In seinen Meisterwerken "Einführung in die Kybernetik" und "Design for a brain" formuliert er das "Gesetz von der erforderlichen Varietät" – auch als "Ashby ́s Law" bekannt. Das Gesetz besagt, dass ein System, welches ein anderes steuert, umso mehr Störungen in dem Steuerungsprozess ausgleichen kann, je größer seine Handlungsvarietät ist. Die Varietät ist hierbei eine Zunahme (wachsender Vorrat) an Wirk-, Handlungs- und Kommunikationsmöglichkeiten eines Systems.
Für eine Führungskraft bedeutet dies eine Verschiebung der Macht in Richtung des Netzwerks durch eine kollektive Entscheidungsfindung. Macht hat in diesem Netzwerk nicht der, der in einer Hierarchie oben ist, sondern der, der im Netzwerk Bedeutung (Einfluss) bekommt. Dieses Phänomen tritt in "alten Organisationsmodellen" auch zum Vorschein, und zwar immer dann, wenn es der Organisation existenziell schlecht geht. Diese kulturelle Veränderung führt in einer weiteren Stufe auch in gesunden Unternehmen zu einer Infragestellung von Führung. Durch die Verschiebung der Macht in Richtung des Netzwerks erfolgt auch eine Verschiebung dessen, was organisationale Stabilität gibt. Wo früher Stabilität über Identifikation mit einer abgegrenzten Struktur (Unternehmen) entstand, entsteht heute diese Stabilität über die Systemgrenzen hinweg. Kooperation ist das neue Gewinnerprinzip, das an den eigenen Systemgrenzen nicht halt macht. Damit hat der Identitätskern eines Unternehmens nicht mehr die tragende Kraft. Menschen folgen heute nicht mehr interessanten Führungsfiguren oder attraktiven Marken – sie stellen sich die Frage nach der momentanen individuellen Bedeutsamkeit. Die Attraktivität der Aufgabe ist wichtiger als die Reputation aus der Vergangenheit. Sichtbar ist dies bereits seit einigen Jahren in der Wechselbereitschaft wirklich kompetenter Fachkräfte, die bei Unzufriedenheit die Möglichkeit zur Sinnfindung durch Jobangebote im Internet nutzen. Die Attraktivität als Arbeitgeber ist somit eine neue Herausforderung. Sinn und Bedeutung der Aufgabe darf nicht nur versprochen werden, sie muss tagtäglich neu angeboten werden. Damit ist die radikale Managementform des Taylorismus am Ende.
Die neue Aufgabe von Führung ist ein Paradigmenwechsel. Der Quantenphysiker Hans Peter Dürr definiert Führung im Kontext gestiegener Komplexität nicht mehr als das Anbieten von stabilitätsgebendem Verfügungswissen (Ziele geben, Strategievorgaben und Umsetzungsbegleitung), sondern als Orientierungswissen, das ein Verständnis der Rahmenbedingungen des Handelns beinhaltet. Einsichten und das Verstehen von Zusammenhängen sind im ersten Schritt wichtiger, als naives Handeln. Schließlich geht es um Komplexitätsreduktion durch Mustererkennung, nicht um monotones Abarbeiten von Maßnahmen.
Kulturbildung
Um in der "Glaskugel Zukunft" gemeinschaftlich wirkungsvolle Entscheidungen zu treffen, die Resonanz im dynamischen Geschäftsleben erzeugen, sind zunächst alle Vektorenkräfte einer Organisation auf einen gemeinsamen Punkt auszurichten. Je nachdem, wo der Vektor beginnt, gilt es dabei, verschiedenste Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Direkte und verlustfreie Wege sind nur in einfachen oder theoretischen Systemen möglich. Das Schlagwort in diesem Zusammenhang ist "Problemlösung durch gemeinschaftliches Lernen". Es reicht nicht, lediglich gegenseitige Pertubationen zu sein, vielmehr muss ein überindividuelles System geschaffen werden, das kollektives Lernen zulässt. Überindividuelle Systeme nennt man Kultur. In einer Kultur erzeugen und teilen Menschen gemeinsame Wertemuster, um kooperationsfähig zu werden. Vertreter des Konstruktivismus sprechen dabei oft über eine Koevolution.
Kultur und Wertemuster werden wahrscheinlich am treffendsten im Modell der soziologischen Systemtheorie oder der Soziokybernetik des Soziologen und Gesellschaftstheoretikers Niklas Luhmann beschrieben. Er hat in seinen wissenschaftlichen Studien seine Theorie sowohl an sozialen Mikrosystemen (Beziehungen zwischen zwei Menschen) als auch an Makrosystemen (Beziehungen zwischen Kulturen) verifiziert. Diese in den 1980er Jahren erschienene Theorie über soziale Systeme ist nicht leicht verständlich. Begriffe wie System, Umwelt und Kommunikation treten in völlig neuer Bedeutung auf. Die soziale Systemtheorie erlangt im Kontext der Komplexität jedoch eine gewaltige Bedeutung. Vereinfacht beschreibt das Modell Luhmanns, dass Menschen nur in eine lernende Beziehung treten können, wenn in ihren Gehirnen ähnliche Vorstellungen entstehen, die jedoch nie gleich sind.
Da diese Vorstellungen nicht über die Sprache vermittelbar sind, müssen Menschen ko-konstruieren. Die Ko-Konstruktion ist ein gemeinschaftliches System zwischen Menschen, das eine Eigendynamik besitzt. Jeder dieser Menschen nimmt an diesem System über Kommunikation (Bewertung) teil, wird von diesem beeinflusst, ist aber selbst nicht Teil dieses Systems. Der Mensch ist immer Teil der Umwelt, sonst könnte er an anderen Systemen nicht teilnehmen.
In der gemeinschaftlichen Welt (System), in der Menschen über Kommunikation (Bewertung) interagieren, kann eine Kultur entstehen. Dazu müssen Bewertungen (vgl. Wert-Schöpfung) über Diskurs, Austausch, gemeinschaftliche Erfahrungen oder auch Streit stattfinden. Diese Bewertungen müssen auf Qualität (Wirksamkeit), nicht auf Quantität (Menge), basieren. Dieser Kommunikationsprozess ist unumgänglich und unterminierbar, denn die gegenseitigen und individuell konstruierten Ansichten eines jeden müssen für alle anderen nachvollziehbar werden, auch wenn sie nicht den eigenen entsprechen. Oft ist dabei von einer Sinnkoppelung die Rede. Kulturen werden also nicht aktiv durch ein Projekt gebildet, sie können nicht bearbeitet oder geformt werden, sie wachsen. Wenn es gelungen ist, ähnliche Wertepräferenzen oder Bewertungen (Sinnkoppelung) zu erzeugen, also eine gemeinsame Kultur zu generieren, dann kann kollektives Lernen stattfinden. Die Anzahl der teilnehmenden Menschen an diesem Diskurs ist dabei nicht entscheidend. Ohne diese gemeinsamen Werte kann keine Kooperation oder Veränderung erfolgen.
Lernen durch Kreativität
Eine der gravierendsten Erkenntnisse der sozialen Systemtheorie und der aktuellen Hirnforschung ist, dass eine Kultur der Innovationsfähigkeit und Kreativität von Menschen nicht direkt gefördert oder "gemacht" werden kann. Hierbei muss man konkret zwischen direkten und indirekten Variablen unterscheiden. Kultur ist eine indirekte Variable, die, wie bereits beschrieben, nicht erzeugt werden kann. Es lassen sich lediglich Rahmenbedingungen erzeugen, in denen bestimmte Kulturmuster emergieren. Man sollte sich fragen unter welchen systemischen Rahmenbedingungen Kreativität erscheinen kann oder verhindert wird. Werkzeuge und Methoden zur Kreativitätsförderung sind nach der Sozialkybernetik vollkommen unsinnig.
Einer der indirekten Möglichkeitsräume von Kreativität ist "Diversität". Die Erhöhung der Unterschiedlichkeit im System erzeugt Spannungen, mit denen das System umzugehen lernen muss. Kulturen, die gelernt haben, zu akkumulieren (Wissen anhäufen) statt zu assimilieren (sich anpassen), die folglich den Prozessmusterwechsel beherrschen, bewältigen auch instabile Phasen. Instabilität ist die Voraussetzung für den Übergang zu neuen Mustern. Einheitliche und harmonische Systeme hingegen verhindern Kreativität (Norm vs. Standard). In der Natur entstehen Ordnungsmuster immer aus Widerspruch, nie aus Harmonie. Ein zweiter Möglichkeitsraum ist die bereits beschriebene Vernetzung. Die dabei auftretenden nichtlinearen Rückkoppelungseffekte zwingen stabile Zustände immer wieder in eine Instabilität. Je mehr Menschen daran beteiligt sind, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit von übersummativer Intelligenz.
Diese Erkenntnis ist nicht neu. Sie spiegelt die hochwissenschaftlichen Ergebnisse aus Neuropsychologie und Hirnforschung wider, denn unser menschliches Gehirn funktioniert exakt nach diesen Mechanismen. Es ist das Werkzeug für uns Menschen im Umgang mit Unvorhersagbarkeit. Eine wirklich lernende Organisation ist das Abbild eines individuellen Gehirns mit den Eigenschaften: Vernetzung, Störung und Bewertung. Das Menschenbild und Managementmodell von Arbeitsteilung, Entscheidungsübernahme und Normung ist daher absolutes Gift für Kreativität – und damit für das Lernen.
Fazit:
Jedes natürliche System versucht, stabile Zustände zu erzeugen. In dieser Stabilität existiert eine Ordnung, die es handlungsfähig macht. Ein stabiles System überlebt bei veränderter Umwelt jedoch nicht. Wenn man im Kontext von Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement von "Change" spricht, dann bedeutet das konkret den Übergang eines stabilen Ordnungsmusters zu einem neuen stabilen Ordnungsmuster, der meist durch eine krisenhafte Störung erfolgt. Der Übergang von einer Ordnung auf die nächste ist die einzige Möglichkeit, Mehrwert zu generieren. Der Wechsel zwischen Stabilisierung (Steuern und Regeln) und Prozessmusterwechsel (Veränderung) ist ein strukturelles Rahmenwerk, das es Systemen ermöglicht, Probleme zu lösen. Die höhere Ordnung sollte ein strategisch höheres Ziel anpeilen, sonst sind die Wirkungen im besten Fall wirkungslos. Somit bekommen Führung, Strategieentwicklung, Zielformulierung und Problemlösung eine völlig neue Bedeutung. Entscheider und Organisationsverantwortliche sollten sich ganz genau bewusst werden, wie und wozu sie Menschen in einer Organisation befähigen und welche formellen Strukturen sie ermöglichen. Das Risiko, mit halbherzigen und werbeträchtigen Verbesserungsprogrammen und -projekten die Lebensfähigkeit von gesunden Unternehmen aufs Spiel zu setzen, ist in der aktuellen und zukünftigen Dynamik des Marktes einfach zu groß. Konzepte wie Agilität und New Work sind im Grundgedanken richtig, in der Ausgestaltung und Umsetzung jedoch meist substanzlos. Zu wenig hat man scheinbar aus 30 Jahren Lean-Implementierung gelernt. Tausende Firmen sind daran gescheitert, das Thema Lean in ihrer Organisation zu verankern. Aus Unwissenheit und Fehlinterpretation hat man die dahinterliegende systemische Philosophie von Toyota nicht verstanden. Ganz im Gegenteil, wurden Werkzeuge und Methoden in tayloristische Strukturen integriert, falsch angewendet und verunstaltet. Das aktuell einzige holistische System, das es erlaubt wirklich zu lernen, ist und bleibt das TPS und die Kaizen-Philosophie. 5S ("Stabilisierung"), A3 ("Systemstörung"), Hoshin Kanri ("Richtungsgebung und Sinnkoppelung"), Heijunka ("Auf Sicht segeln"), JIT ("Kundenorientierung") und Jidoka ("Prozessbeherrschung") sind Prinzipien, die im europäischen Kulturkreis vielleicht in einem ganz neuen Kontext diskutiert werden müssen. "Lean Management" muss eine Renaissance erfahren. Es wird Zeit für die "Lean System Culture"!
Literaturempfehlung, Quellen und Bildnachweis
Dürr, Hans-Peter:
Es gibt keine Materie! (link),
Auflage 2, Amerang, Crotona Verlag GmbH, 2012 (ISBN-10 3861910284, ISBN-13 978-3861910282)
Kruse, Peter:
next practice: Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung (link),
Auflage 9, Offenbach, Gabal Verlag, 2020 (ISBN-10 3869369620, ISBN-13 978-3869369624)
Willemsen, Joop; von Ameln, Falko:
Theorie und Praxis des Systemischen Ansatzes: Die Systemtheorie Watzlawicks und Luhmanns (link),
Auflage 1, Berlin, Springer Verlag GmbH, 2018 (ISBN-10 3662566443, ISBN-13 978-3662566442)
Ashby, W. Ross; Huber, Adrian-Jörg:
Einführung in die Kybernetik (link),
Auflage 3, Frankfurt/Main, Suhrkamp Verlag, 2018 (ISBN-10 3518276344, ISBN-13 978-3518276341)
Ashby, W. Ross:
Auflage 3, Eastford USA, Martino Fine Books, 2014 (ISBN-10 1614277567, ISBN-13 978-1614277569)
Luhmann, Niklas:
Auflage 1, Frankfurt/Main, Suhrkamp Verlag, 2018 (ISBN-10 3518282662, ISBN-13 978-3518282663)
Bildnachweis: Foto Vorschau: "© fran_kie – stock.adobe.com", Foto Text: "© www.nextpractice.de", "© Vitalii Vodolazskyi – stock.adobe.com", "© EvgeniyBobrov – stock.adobe.com","© freshidea – stock.adobe.com", Text: "© dht-Consulting&Management UG"
Kommentar schreiben