Soziokratie und Holoktarie

Der Begriff der Soziokratie wurde einige Jahrzehnte später von Lester Frank Ward aufgegriffen. Er gilt als wichtiger Gründervater der amerikanischen Soziologie. Ward war davon überzeugt, dass sich Armut und Not der damaligen Gesellschaft durch planvolle staatliche Eingriffe in Wirtschaft und Kultur minimieren ließen. In den 1920er Jahren frischte der Reformpädagoge und vom christlichen Anarchismus inspirierte Quäker Kees Boeke die Überzeugung von Ward auf und erweiterte sie erheblich an seiner Schule "Werkplaats Kindergemeenschap". Als Gleichberechtigung der Individuen verstand Boeke die Soziokratie (auch Soziokratie 1.0). Im Unterschied zur Demokratie gilt nicht der Grundsatz "Ein Mensch – eine Stimme", sondern dass eine Entscheidung nur getroffen werden kann, wenn niemand einen schwerwiegenden und begründeten Einwand bezüglich der gemeinsamen Ziele hat. Entscheidungen bekommen damit eine hohe Akzeptanz und werden auch von den Ausführenden mitgetragen, solange sie als hilfreich empfunden werden.

Einer breiten Öffentlichkeit bekannt wurde die Soziokratie (auch Soziokratie 2.0) durch Gerard Endenburg. Als Schüler besuchte er die Boeke Schule von 1938 bis 1946. Nach dem Studium der Ingenieurswissenschaften arbeitete er als Kybernetiker in der Gestaltung von Elektronik-Anlagen bei der Firma Philips. Einige seiner Schaltungen werden heute noch in Kopfhörern verwendet. In den frühen 1970er Jahren übernahm er die Produktionsfirma seiner Familie. Nachdem er die Probleme der traditionellen Managementansätze erlebt hatte, begann Endenburg, konstruktiv mit seinem Team zu arbeiten. Er entwickelte einen neuen Ansatz, konkret die Kombination der Boeke-Version von Soziokratie mit seiner Ausbildung in der Kybernetik. Das Ergebnis war ein neues System für Management und Führung. Im Jahr 1978 gründete Endenburg daraufhin das Sociocratisch Centrum Nederland in Rotterdam, ein niederländisches Beratungsunternehmen, mit dem Ziel, die Soziokratie zu verbreiten, das Kern-System weiter zu entwickeln und Best-Practice-Forschung zu betreiben. Er veröffentlichte diverse Bücher und promovierte zum Thema.

In den 1980er und 1990er Jahren haben hunderte Organisationen, vor allem in den Niederlanden die Soziokratie eingeführt. In Kanada und Amerika wurden neue Soziokratie-Zentren ins Leben gerufen und Beratungsfirmen vernetzten sich in einer globalen Gruppe. Eine globale Bewegung der Soziokratie-Nutzer entstand, selbstorganisierte Netzwerke starteten. Ehemalige Kunden der Soziokratie-Gruppe gegründeten Spinn-off-Versionen der Soziokratie, wie zum Beispiel Holacracy.

Die wohl bekannteste Abwandlung der Soziokratie ist die Holokratie. Diese wurde 2007 vom US-Amerikaner Brian Robertson in seiner Firma Ternary Software Corporation entwickelt. Dieses Management-Modell ähnelt der Soziokratie, dennoch gibt es entscheidende Unterschiede. Gemeinsam haben beide Modelle die Organisationsform in Kreisen und die doppelte Koppelung. Wo aber die Soziokratie relativ flexibel ist, hat die Holokratie eine starre und klare Struktur. Es gibt ein zentrales Regelwerk, die "Holocracy Constitution", die sehr formalisiert ist. Diese untergliedert sich wiederum in fünf Kapitel: "Rollen" (Kapitel 1) mit klar definiertem Zweck, definierter Funktion und Verantwortlichkeit, die explizit und transparent machen, was man von einer Rolle erwarten kann. Die Menschen, die dies Rollen besetzen, haben volle Autorität, alle für ihre Arbeit in der Rolle relevanten Entscheidungen selbst und autonom zu treffen. Somit wird Macht verteilt und Entscheidungen von Betroffenen getroffen.

Wächst die Aufgabe einer Rolle, kann diese aufgebrochen werden und in einem "Kreis" (Kapitel 2) organisiert werden. Auch jeder Kreis hat einen klaren Sinn und Zweck. Jeder Kreis ist selbstorganisiert, selbstbestimmt und hat wieder volle Autorität. Das dritte Kapitel ist der Kontrollprozess, der in speziellen Meetings bestimmt, wie die Kreisstrukturen aufgebaut, verändert und optimiert werden. Besonders bei der Einführung der Holokratie haben sie eine große Bedeutung. Auch der Prozess, der die verschiedenen Verpflichtungen auf die dezidierten Rollen aufteilt, ist geregelt. Diesen nennt man "Operativer Prozess" (Kapitel 4). In sogenannten "tactical meetings" werden Themen wie Erledigungsstatus, Projektupdates oder Kennzahlen besprochen. Das letzte Kapitel (Installation und Anwendung) beschäftigt sich mit der Frage, wie Holokratie ins Unternehmen kommt. Die Idee ist dabei, dass die bisherige Leitungsfunktion ihre Befugnisse vollständig an die entsprechenden Kreise abtreten soll. Größter Unterschied ist jedoch die Kommerzialisierung. Holocracy ist eine Marke und damit geschützt. Die Ausbildung für zertifizierte Trainer dauert lange und ist relativ teuer. Die Erfinder und Verbreiter der Holocracy betonen stets, dass diese nur funktionieren kann, wenn ausnahmslos alle Kapitel vollständig durchgeführt werden.

Das postulierte Allheilmittel ist weder die Soziokratie noch die Holokratie. Nicht zu bestreiten ist eine konkrete Wirksamkeit von "Konsent-Verfahren" oder der "offenen Wahl". Auch die "doppelte Kopplung" kann situativ, vielleicht sogar generell einen Mehrwert bieten. Das Modell der Kreisorganisation und das Thema "Rollen" ist nichts Neues, wenn man Wertstromorganisationen gewohnt ist. Ob für eine offene Kommunikations- oder Fehlerkultur oder für Selbstverantwortlichkeit jedoch gleich ein konstruiertes Organisationsmodell angestrebt werden muss, bleibt zu hinterfragen. Mit einer gewissen Reife der Mitglieder einer Organisation oder einer Abteilung kann sicherlich ein Nutzen mit dem freien Ansatz und den flexiblen Bausteinen der Soziokratie 3.0 erreicht werden, wobei die verwendeten Begriffe gewöhnungsbedürftig sind. Wie bereits in den vorherigen Artikeln resümiert, sollte jedes Unternehmen seine eigene Kultur-Organisationsform finden, um durch die individuelle und vernetzte Potenzialentfaltung übersummative Problemlösungskompetenz zu entwickeln – hin zu einem Höchstleistungsunternehmen.