Respect for people - Gedanken zu Sensei und Hansei und wie wir wirklich erfolgreich werden können

Respekt für den einzelnen Menschen, dann kann eine lernende Organisation entstehen. Der Fokus Mensch ist nicht hinreichend, sondern notwendig für eine derartige, anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Wandel ist in der lernenden Organisation nichts Außergewöhnliches, sondern der Normalfall und ständig an der Tagesordnung.

Entscheidungen werden auf der Stufe der höchsten Kompetenz und nicht auf der Stufe des höchsten Kästchens im Organigramm getroffen. Während also in konventionellen Unternehmensorganisationen die Hierarchieebene darüber bestimmt, wer welche Entscheidung treffen darf, ist bei einer lernenden Organisation derjenige in einer Angelegenheit entscheidungsbefugt, der dazu den größten Erfahrungs- und Kompetenzschatz aufweist.

Dazu muss Verantwortung delegiert werden. Durch die Übertragung von Verantwortung erhalten Mitarbeiter die Freiräume, die sie benötigen, um in ihrem Umfeld die geeignetste Lösung zu finden. Nach den Erfahrungen in konventionell geführten Unternehmen führen Vorgaben und Eingriffe von oben nach dem Motto „Ich denke, du tust“ dazu, dass Mitarbeiter und somit letztlich das gesamte Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, eine notwendige Lernkultur zu entwickeln.

Das viel zitierte Leitbild „Betroffene zu Beteiligten machen“ basiert nämlich auf der Idee, dass Mitarbeiter, die verantwortungsvoll in Entscheidungsprozesse mit eingebunden sind, sich mit dem eigenen Unternehmen identifizieren und dann auch begeistert mitarbeiten.

Der Mensch mit seinem großen Potenzial ist die wichtigste Ressource für das Unternehmen. Deshalb geht es Hitoshi Takeda nicht nur um Lean Management, sondern darum, wie der Mensch geschult werden muss, um das „erfolgreiche Fortbestehen der Firma“ zu sichern. Das ist die wichtigste Aufgabe von Lean. Die Nachhaltigkeit eines Unternehmens hängt davon ab, mit welchem Eifer die Mitarbeiter geschult werden. Daher verpflichtet Hitoshi Takeda nicht nur alle an den z.B. Workshops beteiligten Mitarbeiter, sondern auch alle Führungskräfte, aber ebenso die neuen Mitarbeiter und alle Auszubildende bei den vorgeschalteten Lerneinheiten und Vorträgen dabei zu sein.

Methoden sind Ergebnisse einer Denkweise. Wer die Lean-Prinzipien mit Passion und Leidenschaft lebt, der geht anders an Probleme heran und anders mit Menschen um als jemand, der in der Denkweise alter tayloristischer Unternehmensstrukturen gefangen ist. In der Lean-Kultur kommt es nicht auf die Methoden und Werkzeuge an, sondern auf die innere Haltung. Deshalb wird Lean in Europa leider immer noch so oft missverstanden, und folglich insistieren viele, Lean funktioniere in ihrem Unternehmen nicht. Sie wollen zwar die Lean-Methoden und die Tools anwenden, aber ohne ihre innere Haltung zu ändern. Das wird niemals gelingen. Während meines Wirkens in Veranstaltungen und Workshops bei Hitoshi Takeda habe ich mich immer wieder neu referenzieren müssen, um mich als Experte für Problemlösungen zu sehen, und nicht als Experten für die Probleme selbst. Diese Haltung ist in europäischen Unternehmenskulturen leider noch zu wenig verbreitet.

Gerade im produzierenden Mittelstand definieren sich viele Führungskräfte immer noch als diejenigen, die dafür berufen sind, bei Problemen selbst die Lösungen zu wissen. Gleichzeitig erfahren die Mitarbeiter oft, dass ihre Meinung nicht wirklich gefragt ist. Sie haben sich deshalb abgewöhnt, selbst über etwas nachzudenken, und sich angewöhnt, mit jeder Frage zur Führungskraft zu rennen. Dies hat zur Konsequenz, dass sich der Chef dann über die Unselbstständigkeit seiner Mitarbeiter beklagt. In Wirklichkeit haben sich in solch einem hierarchischen System aber lediglich oben und unten aufeinander eingespielt. Die Initiative zur Veränderung kann hier nur noch von oben kommen – das erinnert irgendwie an die „self-fullfilling prophecy“.

In einer Lean-Kultur wissen Führungskräfte nicht nur, dass sie für die meisten Probleme anfangs auch keine Lösung haben, sie geben das ihren Mitarbeitern gegenüber auch ganz offen zu. Wer sich als Führungskraft auf einen Egotrip begibt, hat heutzutage meist wenig bis kein Vertrauen in das Know-how und die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter.

Daher: Ganzheitliche Produktionssysteme sind bereits in vielen Branchen Stand der Technik. Jedoch gelingt es nur wenigen Unternehmen, einen nachhaltigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Sinne einer Lernenden Organisation zu etablieren. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter an der täglichen Verbesserung vor Ort. Dies kann nur durch eine nachhaltige Führung und Haltung, dem Lean Leadership, erreicht werden. Hitoshi Takeda unterstützt die Manager im Sinne von Unternehmer auf allen Ebenen bei der Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen und Strukturen. Dabei vermittelt er sein Konzept des „Synchronen Produktionssystems“ stets mit einer langfristigen Ausrichtung.

Das verpflichtende „Zuckerl“ in einem Workshop ist aber stets das „unser +Alpha“, also neben den eigentlichen Workshop-Zielen ein zusätzliches Ziel oder ein durch den Workshop zusätzlich generierter Nutzen. Es ist ihm wichtig und verpflichtend, dass jeder Workshop immer ein „+Alpha“-Ziel enthalten muss! Die Extrameile gehen wird somit selbstverständlich – Weltklasse eben. Das spiegelte sich auch in seiner Äußerung mir gegenüber „Ich habe einen sehr einfachen Geschmack – Mir genügt etwas Erstklassiges“.

Bei dieser Art von Denkhaltung und Workshop-Gestaltung ist das Beste aber sicherlich, dass die Beteiligten nach Abschluss damit gelernt hatten, wie sie beim nächsten Mal selbst nach der Lösung für z.B. ein Qualitäts-, Produktivitäts-, oder organisationales Problem suchen können. So geht in der Praxis, Mitarbeiter zu befähigen. Ebenso ist die Rückmeldung von Hitoshi Takeda an die Beteiligten strukturiert. Stets kurz und knapp, aber dennoch ist der Finger in der Wunde genauso aber wie ein Lob und der notwendige Ausblick mit einem mahnenden und einem motivierenden Lächeln.

Dennoch, ob Lean-Management in Unternehmen funktioniert, darüber müssen wir heute gar nicht mehr reden. Das ist oft genug erwiesen. Reden müssen wir aber tatsächlich über die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit Organisationen lean und agil werden. Ohne eine Haltungsänderung wird die Lean-Denkweise in den meisten Unternehmen weiterhin im Ansatz stecken bleiben und letztlich sogar scheitern. Wer sich mit dem Prinzip »Respect for People« nicht anfreunden kann und Schwierigkeiten hat, alle Mitarbeiter auf Augenhöhe und am Ort des Geschehens einzubeziehen, der kann sich die Beschäftigung mit weiteren, vielversprechenden Lean-Prinzipien direkt sparen.

Wer sich allerdings als Führungskraft oder Projektleiter auf die beschriebene, notwendige Haltung einlässt, der wird direkt und schnell bemerken, dass sie einem das Leben viel leichter macht. Wer Mitarbeiter einbezieht, Verantwortung abgibt und sich nicht mehr mit jedem Problem allein herumschlägt, hat mehr Zeit fürs Wesentliche. Ein guter Mitarbeiter von mir hat mir einmal weise gesagt „Löse das Problem und du wirst zwanzig andere nicht mehr haben“.

Natürlich müssen in diesem Gesamtkontext neben den Führungskräften auch die Mitarbeiter ihre Haltung adaptieren. Alles hat immer zwei Seiten. Die Lean-Denkweise braucht mitdenkende, stets lernbereite, offen über Probleme und Lösungen kommunizierende Mitarbeiter, die sich verändern wollen. Vor dem Können kommt das Wollen, denn man muss auch Können wollen.

Dabei geht es aber nie darum, den Schuldigen zu suchen - so wie wir das in unseren Denkhaltungen derzeit bequemerweise gerne machen. Es geht stattdessen einzig und alleine darum, die Fehlerursache zu finden und dafür zu sorgen, dass er nie mehr wiederholt werden kann, auch von anderen im Unternehmen nicht. Man bestraft den “Schuldigen” nicht, sondern hilft ihm, Mittel und Wege zu finden, besser zu werden. Damit wären wir bei Kaizen, der nach innen gerichteten Übung und Lernlehre, die Besten zu werden, die wir sein können („Veränderung im Kopf!“)! 

Eine notwendige Denkhaltung eines jeden Einzelnen von uns ist in diesem Kontext die Haltung „Hansei“. Ins Deutsche übersetzt bedeutet Hansei “Selbstkritik und Selbstprüfung, Nachdenken über sich selbst und auch Reflexion”.

Man unterteilt „Hansei“ meist in drei Teilschritte. Zunächst wird man sich bewusst, dass es ein Problem gibt (Kluft zwischen der eigenen Erwartung und dem, was man effektiv erreicht hat). Dann übernimmt man die volle Verantwortung für sein Tun und unternimmt schließlich jedweden Schritt, um dieses Problem so zu lösen, damit es in Zukunft nie wieder vorkommen kann. Somit bildet „Hansei“ das Herz von Kaizen! Denn ohne Hansei gibt es keine wirkliche Verbesserung. Sowohl die Praxis als auch verschiedene Studien zeigen, dass sich der überwiegende Teil der Mitarbeiter in Unternehmen mehr Eigenverantwortung und Mitsprache wünschen.